Publikacje – executive search, rekrutacja i selekcja, outplacement, rynek pracy

2017/08
REKRUTACJA BRANŻOWA NA RYNKU PRACOWNIKA

Rynek pracy w Polsce posiada od kilku lat narastające cechy rynku pracownika. Występuje na nim w wielu obszarach niedobór pracowników o których zabiegają pracodawcy. Podobna sytuacja pojawiła się częściowo i przejściowo już w latach 2006/2008 w branży opakowaniowej i tworzyw sztucznych, ale tylko w odniesieniu do osób średnio- i wysoko wykwalifikowanych.   Poprzednio występowała stała podaży siły roboczej, szczególnie na niskim i średnim poziomie kompetencji. W związku z tym, że obecny trend można ocenić jako trwały i dotyczący również pracowników liniowych oznacza on generalną zmianę w sytuacji pracodawców i jednocześnie duże dla nich wyzwanie.

Przed pracodawcami stoi zadanie zapewnienia swoim firmom odpowiedniego zatrudnienia. W nowej sytuacji zareagowali wzrostem wynagrodzenia limitowanym jednak opłacalnością produkcji. Oznacza to wzrastającą rolę elementów pozapłacowych dla utrzymania i rekrutacji pracowników i skutecznego zmniejszenia rotacji poprzez budowanie lojalności i zaangażowania emocjonalnego aktualnych pracowników, ich satysfakcji z wykonywanej pracy oraz skuteczne pozyskiwanie nowych pracowników. Można zdefiniować m.in. następujące działania we wskazanych poniżej czterech obszarach, wspomagające realizację postawionych celów:

Rozwój zawodowy pracownika

- sprawiedliwy system awansowania

- zarządzanie zaanagażowaniem pracowników w zależności od etapu rozwoju i kompetencji

- identyfikacja źródeł pojawiającej się frustracji u specjalistów i podejmowanie działań, aby niwelować jej poziom
- rozmowy diagnostyczno – rozwojowe z pracownikami produkcyjnymi, aby zapobiegać odejściom

- kreatywne zarządzanie ścieżką rozwoju pracowników w sytuacji braku możliwości podwyżki bądź gdy w dziale obowiązuje płaska struktura (np. awans poziomy)

- identyfikacja wśród obecnych pracowników osób niepełnosprawnych w celu skorzystania przez nich z przywilejów ustawowych (oraz realizacji zobowiązań prawnych pracodawców)

- identyfikowanie decyzji o opuszczeniu pracodawcy i podejmowanie środków zaradczych

- wykorzystywanie informacji z exit interview dla zatrzymania reszty pracowników w firmie

Organizacja pracy

- odpowiednie przekazywanie pracownikom negatywnych informacji np. o zabraniu premii, likwidacji oddziału, zwolnienia pracownika aby uniknąć zbędnego chaosu i negatywnych reakcji

- określenie wymagań i oczekiwań specjalistów ze względu na zajmowane stanowisko i wiek

- budowanie efektywnego programu wprowadzania zmiany

- wdrażanie zmian w sposób nie wpływający negatywnie na zespół, zapobiegając odejściom specjalistów

 Świadczenia niepłacowe

Ważnym bonusami pozapłacowymi, szczególnie w dużych miastach i ich okolicy jest prywatna opieka medyczna. Swoją wagę posiadają działania integracyjne i budowanie odpowiedniej atmosfery pracy. Coraz częstsze będą alternatywne oryginalne formy zachęt, które są odpowiedzią na potrzeby kluczowych pracowników i stanowią dla nich rzeczywistą wartość. Przykładem może być np. wspomaganie hobby – karnet na siłownię, basen, fitness czy kurs językowy.

Z kolei powszechne obecnie zatrudnianie pracowników z Ukrainy oznacza potrzebę organizacji ich warunków bytowych, ale i działań integracyjnych, także w miejscu zamieszkania.

Zewnętrzny wizerunek pracodawcy (employer branding)

Istotne znaczenie posiada zewnętrzny wizerunek pracodawcy szczególnie w kontekście internetowych mediów rekrutacyjnych i społecznościowych. Należy pamiętać, że budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy powinno być zdywersyfikowane – ukierunkowane na różne grupy odbiorców, szczególnie w przypadku dużych, rozwijających się organizacji, potrzebujących kadry o zróżnicowanych kwalifikacjach. Obecnie również pracownicy liniowi rozważając podjęcie pracy u nowego pracodawcy bardzo wnikliwie sięgają do informacji możliwych do znalezienia, przede wszystkim w internecie.

Przykładowo, konieczne może okazać się podjęcie aktywnych, profesjonalnych (a więc zleconych na zewnątrz wyspecjalizowanej firmie employer brandingowej) działań w celu neutralizacji negatywnych opinii w portalach rekrutacyjnych gromadzących opinie o pracodawcach jak gowork czy goldenline  i społecznościowych gdzie oczywiście przykładowo należy wskazać linkedin i facebook.

Podsumowanie

Implementacja nawet części zidentyfikowanych powyżej potencjalnych działań wymaga własnego rozbudowanego działu HR lub skorzystania z outsourcingu. W każdym przypadku oznacza to konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów HR poza ich bieżącą administracją, payroll czy niezbędnymi szkoleniami. Wydaje się jednak, że realne jest osiągnięcie celu tj. spowodowanie wyboru przez potencjalnych kandydatów pracodawcy z szerokim pakietem świadczeń dodatkowych w miejsce oferującego wyższe wynagrodzenie.

Adam J. Mielcarek
Executive Search  Professional

Źródło: Plastech – plastics & packaging vortal

2013/04
Artykuł zamieszczony w portalu pulshr.pl dotyczący etycznych aspektów pracy i standardów działania head hunterów w obecnej sytuacji rynkowej w Polsce. Zawiera wypowiedzi Adama J. Mielcarka. Wolnoamerykanka wśród łowców głów. Drastyczny spadek etyki branżowej

2010/10
Ro­zmo­wa z Ada­mem J. Miel­car­kiem z do­radz­twa re­kru­ta­cyj­ne­go PACKAGING, PLASTICS & PAPER PEOPLE 

Pre­zen­tu­je­my roz­mo­wę z Ada­mem J. Miel­car­kiem, do­rad­cą per­so­nal­nym i wła­ści­cie­lem fir­my Pac­ka­ging, Pla­stics & Pa­per Pe­ople, która spe­cja­li­zu­je się w po­zy­ski­wa­niu pra­cow­ni­ków dla firm opa­ko­wa­nio­wych. Adam Miel­ca­rek opo­wia­da m.in. o spe­cy­fi­ce ryn­ku pra­cy w sek­to­rze opa­ko­wa­nio­wym i wy­ma­ga­niach sta­wia­nych oso­bom tra­fia­jącym do tej bra­nży.

Od kil­ku­na­stu lat zaj­mu­je się pan do­radz­twem per­so­nal­nym m.in. dla bra­nży opa­ko­wa­nio­wej, ale też po­li­gra­ficz­nej i pa­pier­ni­czej.

Adam Miel­ca­rek To praw­da. Na po­cząt­ku 1997 r. roz­po­cząłem pra­cę w fir­mie re­kru­ta­cyj­nej, która w tym cza­sie ob­słu­gi­wa­ła głów­nie dys­try­bu­to­ra pa­pie­ru fir­mę Ni­tech, sta­jącą się ów­cze­śnie ogól­no­kra­jo­wym po­ten­ta­tem w swo­jej bra­nży. Na­stęp­ne fir­my dla których pra­co­wa­łem to już kon­ty­nu­acja pra­cy dla bra­nży opa­ko­wa­nio­wej, pa­pier­ni­czej i po­li­gra­ficz­nej tj. re­ali­za­cja pro­jek­tów re­kru­ta­cyj­nych np. dla In­ter­cell, Sto­ra En­so Pac­ka­ging, Frant­scha­ch-Świe­cie, Ro­man Bau­ern­fe­ind, Ra­wi­box, In­ter­na­tio­nal Pa­per, Ko­strzyn Pa­per, Can­son, Im­pap, Eu­ro­pa­pie­r-So­ne­vix, TZG Za­po­lex, Car­ta­lia.com. Z cza­sem uru­cho­mi­łem wła­sną dzia­łal­no­ść do­rad­czą w ra­mach wy­spe­cja­li­zo­wa­ne­go bra­nżo­wo do­radz­twa dzia­ła­jące­go pod na­zwą Pac­ka­ging, Pla­stics & Pa­per Pe­ople.

Ja­ki jest głów­ny za­kres dzia­ła­nia fir­my Pac­ka­ging, Pla­stics & Pa­per Pe­ople? 

To dzia­ła­nia w za­kre­sie ka­pi­ta­łu ludz­kie­go a zwłasz­cza re­kru­ta­cja (exe­cu­ti­ve se­arch & exe­cu­ti­ve re­cru­it­ment) ka­dry za­rządza­jącej i śred­nie­go szcze­bla oraz spe­cja­li­stów dla sze­ro­ko ro­zu­mia­nej bra­nży opa­ko­wa­nio­wej, two­rzyw sztucz­nych, re­cy­klin­gu, ce­lu­lo­zo­wo­-pa­pier­ni­czej, po­li­gra­ficz­nej oraz ma­te­ria­łów i urządzeń dla po­li­gra­fii.

Sz­cze­gól­nym ob­sza­rem dzia­ła­nia są re­kru­ta­cje po­uf­ne pro­wa­dzo­ne na bez­po­śred­nie zle­ce­nie za­rządów lub wła­ści­cie­li firm w ce­lu zmia­ny ka­dry me­ne­dżer­skiej. Zda­rza się, że w ta­kich przy­pad­kach od­by­wa się to w ta­jem­ni­cy na­wet przed dzia­ła­mi per­so­nal­ny­mi tych firm i oczy­wi­ście bez wie­dzy osób, które będą za­stąpio­ne przez zna­le­zio­ne przez nas oso­by.

Wte­dy o tym dla ko­go pro­wa­dzo­na jest re­kru­ta­cja do­wia­du­je się wąskie gro­no kan­dy­da­tów – kil­ka osób, które doj­dą do ko­ńca pro­ce­su re­kru­ta­cyj­ne­go i znaj­dą się na short list, czy­li wśród osób re­ko­men­do­wa­nych zle­ce­nio­daw­cy. To za­pew­nia bez­pie­cze­ństwo ka­dro­we i or­ga­ni­za­cyj­ne firm w ta­kich kry­tycz­nych dla or­ga­ni­za­cji mo­men­tach.

W ja­kim stop­niu obec­ny kry­zys go­spo­dar­czy wpły­wa na ry­nek pra­cy w bra­nży opa­ko­wa­nio­wej? Czy ten kry­zys z Pa­na ob­ser­wa­cji jest wi­docz­ny i jak za­cho­wu­ją się fir­my opa­ko­wa­nio­we?

Kry­zys go­spo­dar­czy oczy­wi­ście uła­twił po­szu­ki­wa­nia pra­cow­ni­ków li­nio­wych, pro­duk­cyj­nych. Tu sy­tu­acja wróci­ła pod wie­lo­ma względa­mi do sta­nu sprzed ak­ce­sji do Unii Eu­ro­pej­skiej w 2004 r. Jed­nak nie jest już tak w od­nie­sie­niu do sta­no­wisk śred­nie­go szcze­bla np. key ac­co­unt ma­na­ge­rów i przed­sta­wi­cie­li han­dlo­wych. W tym przy­pad­ku mo­żna po­wie­dzieć, że nie­pew­na sy­tu­acja eko­no­micz­na ra­czej sta­bi­li­zu­je pra­cow­ni­ków w obec­nych miej­scach pra­cy, bo­wiem oba­wia­ją się oni ry­zy­ka zmia­ny pra­cy, a wi­ęc mniej chęt­nie i z wi­ęk­szą re­zer­wą re­agu­ją na po­ten­cjal­ne mo­żli­wo­ści.

Z dru­giej stro­ny kry­zys w Pol­sce bar­dziej wy­stępu­je w sfe­rze psy­cho­lo­gicz­nej niż fak­tycz­nej i nie ma ja­ki­chś du­żych zwol­nień czy upa­dło­ści, a wi­ęc i wie­lu war­to­ścio­wych pra­cow­ni­ków bez pra­cy z ta­kich po­wo­dów.

Co wi­ęcej, to wła­śnie w trud­nych cza­sach do­ce­nia się i dba w fir­mach o po­sia­da­ny war­to­ścio­wy ka­pi­tał ludz­ki. Te­raz bi­znes nie kręci się sam – mu­szą go bar­dziej roz­wi­jać lu­dzie. To po­wo­du­je, że re­kru­ta­cje na sta­no­wi­ska śred­nie­go szcze­bla nie są obec­nie ła­twiej­sze niż po­przed­nio. Oczy­wi­ście na­pły­wa wi­ęcej apli­ka­cji w od­po­wie­dzi na ogło­sze­nia niż dwa la­ta te­mu, ale spra­wia to ra­czej wi­ęcej pro­ble­mów przy se­lek­cji, niż przy­no­si po­żyt­ku pra­co­daw­cy po­szu­ku­jące­mu do­bre­go pra­cow­ni­ka. Często oso­by ko­ńczące do­pie­ro stu­dia próbu­ją prze­sad­nie kre­ować się w apli­ka­cjach, pre­zen­tu­jąc do­ryw­cze czy krót­ko­ter­mi­no­we do­świad­cze­nia ja­ko po­wa­żne do­świad­cze­nie za­wo­do­we.

Dzia­łal­no­ścią re­kru­ta­cyj­na zaj­mu­je się Pan już od 12 lat. Czy w tym cza­sie, pa­trząc z per­spek­ty­wy ro­ku 1997 i 2009, cha­rak­te­ry­sty­ka osób tra­fia­jących do pra­cy w bra­nży opa­ko­wa­nio­wej i wy­ma­ga­nia wo­bec nich ule­gły zmia­nie? 

Obec­nie pra­co­daw­cy ocze­ku­ją dłu­ższe­go do­świad­cze­nia, wi­ęk­szej sta­bil­no­ści. W 1997 r. kan­dy­dat zmie­nia­jący do­tąd pra­cę co dwa la­ta czy na­wet co rok był nor­mal­nie ak­cep­to­wa­ny. Dziś ocze­ku­je się, że po­wi­nien on spędzić u ka­żde­go pra­co­daw­cy co naj­mniej trzy la­ta. Wśród kan­dy­datów na sta­no­wi­ska mo­bil­nych han­dlow­ców ocze­ku­je się wi­ęk­szych in­dy­wi­du­al­no­ści niż po­przed­nio. To za­pew­ne wy­ni­ka z wi­ęk­szej kon­ku­ren­cyj­no­ści w bra­nży opa­ko­wa­nio­wej niż w la­tach 90-tych.

Czy z punk­tu wi­dze­nia ryn­ku pra­cy, po­zy­cji da­nej fir­my na ryn­ku pol­skim i mi­ędzy­na­ro­do­wym le­piej jest je­śli sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze obej­mu­ją Po­la­cy, czy też me­na­dże­ro­wie z za­gra­ni­cy? Czy mo­żna mówić o prze­wa­gach wy­ni­ka­jących z na­ro­do­wo­ści osób szcze­bla kie­row­ni­cze­go, czy też kwe­stia na­ro­do­wo­ści jest kom­plet­nie bez zna­cze­nia? Oczy­wi­ście py­ta­nie do­ty­czy firm za­gra­nicz­nych, które wcho­dzą do Pol­ski.

Po­wie­dzia­łbym, że w przy­pad­ku kon­cer­nów mi­ędzy­na­ro­do­wych do­bre re­zul­ta­ty da­je sy­tu­acja gdy np. po­cząt­ko­wy okres dzia­łal­no­ści fir­my czy no­we­go za­kła­du pro­duk­cyj­ne­go w Pol­sce prze­bie­ga pod kie­row­nic­twem me­ne­dże­ra expa­ta, po­sia­da­jące­go nie­kwe­stio­no­wa­ne do­świad­cze­nie i cha­ry­zmę, na­wet je­że­li jest to re­la­tyw­nie jak na pol­skie wa­run­ki oso­ba mło­da tzn. do 30–33 ro­ku ży­cia, co często zda­rza się w kor­po­ra­cjach obec­nych w Pol­sce.
Sprzy­ja to wpro­wa­dze­niu w pe­łni mi­ędzy­na­ro­do­wych, kor­po­ra­cyj­nych stan­dar­dów w dzia­łal­no­ści or­ga­ni­za­cji w Pol­sce w różnych ob­sza­rach. Dla­te­go do­brze, je­że­li w funk­cjo­no­wa­niu fir­my w Pol­sce za­ist­nie­je ta­ki okres „w­zor­co­wy”.

Na­to­miast utrzy­my­wa­nie te­go sta­nu rze­czy na sta­łe nie jest mo­im zda­niem po­trzeb­ne, cho­cia­żby ze względu za­zwy­czaj znacz­nie wi­ęk­sze kosz­ty ge­ne­ro­wa­ne przez za­trud­nie­nie cu­dzo­ziem­ca. Jest to ak­tu­al­ne szcze­gól­nie wi­docz­ne w od­nie­sie­niu do sta­no­wisk pre­ze­sów firm, co­un­try ma­na­ge­rów. To się jed­nak zmie­nia i po­ziom wy­na­gro­dzeń co­raz bar­dziej się wy­rów­nu­je. Nie­kie­dy na­wet oso­by w ma­cie­rzy­stej fir­mie za gra­ni­cą dzi­wią się wy­so­kie­mu po­ziomowi za­rob­ków w pol­skim od­dzia­le. Do­ty­czy to np. plant ma­na­ge­rów, sze­fów pro­duk­cji.

Na­le­ży jed­nak zda­wać so­bie spra­wę, że ży­je­my w cza­sie kszta­łto­wa­nia się jed­no­li­te­go eu­ro­pej­skie­go ryn­ku pra­cy, co szcze­gól­nie do­ty­czy wła­śnie sta­no­wisk me­ne­dżer­skich i spe­cja­li­stycz­nych. Praw­do­po­dob­nie już nie­dłu­go roz­wa­ża­nie na­ro­do­wo­ści me­ne­dże­ra kie­ru­jące­go od­dzia­łem kor­po­ra­cyj­nym w Pol­sce będzie mia­ło po­smak ana­ch­ro­nicz­no­ści, a ze­spo­ły pra­cow­ni­ków skła­dać się będą z osób po­cho­dzących z wie­lu kra­jów, nie tyl­ko eu­ro­pej­skich. Wy­so­ko wy­kwa­li­fi­ko­wa­ni pra­cow­ni­cy będą w ci­ągu swo­jej ka­rie­ry za­wo­do­wej wie­lo­krot­nie zmie­niać kraj po­by­tu. Do­ty­czy to ta­kże i Po­la­ków. Ten pro­ces zresz­tą już się roz­po­czął i na­ra­sta.

Czy na pod­sta­wie do­świad­cze­nia mo­że pan wska­zać na ja­kieś szcze­gól­ne ce­chy wy­różnia­jące oso­by pra­cu­jące cho­ćby w bra­nży opa­ko­wa­nio­wej?

Oso­by pra­cu­jące w bra­nży opa­ko­wa­nio­wej, ale też pa­pier­ni­czej i po­li­gra­ficz­nej wy­różnia­ją się na tle pol­skie­go ryn­ku pra­cy rzad­ko spo­ty­ka­nym w in­nych seg­men­tach prze­my­słu i han­dlu bar­dzo wy­so­kim po­zio­mem uto­żsa­mie­nia ze swo­ją bra­nżą i wza­jem­ną ro­ta­cją u pra­co­daw­ców oraz zna­jo­mo­ścią pra­cow­ni­ków kon­ku­ren­cyj­nych firm. Wi­dać to szcze­gól­nie do­brze na im­pre­zach tar­go­wych jak po­zna­ńskie tar­gi Ta­ro­pak, Pak­fo­od i Po­li­gra­fia.

Zda­rza się, że je­że­li z różnych po­wo­dów da­na oso­ba przej­dzie do pra­cy w in­nej bra­nży to często dąży do po­wro­tu i to na­wet na ni­ższe sta­no­wi­sko. Ob­ser­wu­ję przez la­ta ka­rie­ry wie­lu osób i po­ma­gam w ich roz­wo­ju i mo­gę wska­zać na przy­kład pew­nej oso­by, która pra­co­wa­ła na sta­no­wi­sku dy­rek­to­ra za­kła­du w fir­mie wy­twa­rza­jącej opa­ko­wa­nia pa­pie­ro­we, na­stęp­nie ode­szła do in­ne­go seg­men­tu prze­my­słu ja­ko dy­rek­tor za­rządza­jący. Po dwóch la­tach zde­cy­do­wa­ła się na pod­jęcie pra­cy w du­żej dru­kar­ni of­f­se­to­wej na ni­ższym sta­no­wi­sku dy­rek­to­ra pro­duk­cji. I jest z te­go bar­dzo za­do­wo­lo­na.

A jest coś, co mo­że za­ska­ki­wać w ob­ser­wa­cji pra­cow­ni­ków bra­nży np. opa­ko­wa­nio­wej? 

Ta­ką ob­ser­wa­cją jest z pew­no­ścią suk­ces ja­ki od­no­szą często na sta­no­wi­sku przed­sta­wi­cie­la han­dlo­we­go oso­by nie po­sia­da­jące wy­ższe­go wy­kszta­łce­nia i do­brej zna­jo­mo­ści języ­ków ob­cych.

Tu­taj jed­nak pro­cen­tu­je ich do­świad­cze­nie w pra­cy, wie­lo­let­nia zna­jo­mo­ść ryn­ku i klien­tów, ale ta­kże za­ska­ku­jąca prak­tycz­na zna­jo­mo­ść psy­cho­lo­gii i po­wie­dzia­łbym de­ter­mi­na­cja nadra­bia­jąca bra­ki w for­mal­nym wy­kszta­łce­niu i wie­dzy. Mo­że ta­kże zna­cze­nie ma uni­ka­nie nadmier­ne­go ana­li­zo­wa­nia swo­je­go po­stępo­wa­nia. Oczy­wi­ście w fir­mach mi­ędzy­na­ro­do­wych brak wy­ższe­go wy­kszta­łce­nia cho­cia­żby na po­zio­mie li­cen­cja­tu i zna­jo­mo­ści an­giel­skie­go jest za­zwy­czaj dys­kwa­li­fi­ku­jący już na po­cząt­ko­wym eta­pie re­kru­ta­cji.

Mi­łym za­sko­cze­niem jest ta­kże przy­wi­ąza­nie wie­lu pra­cow­ni­ków do swo­ich firm. Często bar­dzo utrud­nia nam to pra­cę, ale to na­praw­dę po­zy­tyw­ne usły­szeć od ko­goś, że co praw­da mógłby gdzieś wi­ęcej za­ro­bić, ale do­brze czu­je się w obec­nym miej­scu pra­cy.

In­ni wska­zu­ją na po­trze­bę wy­wi­ąza­nia się z nie­for­mal­nych zo­bo­wi­ązań wo­bec wła­ści­cie­li fir­my. Istot­nym po­wo­dem dla po­zo­sta­nia w fir­mie oka­zu­je się być np. fakt, że da­na fir­ma jest spon­so­rem od­no­szącej wi­docz­ne suk­ce­sy dru­ży­ny spor­to­wej. To cie­ka­wy przy­czy­nek dla kszta­łto­wa­nia wi­ze­run­ku we­wnętrz­ne­go or­ga­ni­za­cji. Jesz­cze in­ni pra­cow­ni­cy ar­gu­men­tu­ją, że mu­szą się wci­ąż wie­le na­uczyć, aby móc szu­kać pra­cy w no­wym miej­scu. Sz­cze­gól­nie do­brze w tym za­kre­sie wy­pa­da­ją du­że pol­skie fir­my ist­nie­jące od wie­lu lat.

Jak osi­ągnąć suk­ces w bra­nży re­kru­ta­cyj­nej?

Trze­ba być wia­ry­god­nym part­ne­rem za­rów­no dla klien­tów ja­ki i kan­dy­da­tów. Na­wet je­że­li po­sia­da się od­po­wied­nich kan­dy­da­tów w ba­zie da­nych to na­le­ży prze­pro­wa­dzać przy ka­żdym pro­jek­cie re­kru­ta­cyj­nym pe­łne po­szu­ki­wa­nia, aby mieć pew­no­ść, że przed­sta­wia­ni kan­dy­da­ci to rze­czy­wi­ście naj­lep­sze oso­by do­stęp­ne na ryn­ku. Bar­dzo wa­żne jest spraw­dza­nie re­fe­ren­cji kan­dy­da­tów. Mo­że zda­rzyć się, że ktoś po­tra­fi na­pi­sać wspa­nia­łe CV i wy­wrzeć bar­dzo ko­rzyst­ne wra­że­nie pod­czas go­dzin­ne­go in­te­rview z kon­sul­tan­tem per­so­nal­nym czy po­ten­cjal­nym pra­co­daw­cą i prze­jść te­sty psy­cho­lo­gicz­ne, a fak­tycz­nie jest np. pra­cow­ni­kiem kon­flik­to­wym lub po­sia­dającym nie­wy­star­cza­jące kwa­li­fi­ka­cje. W ta­kim przy­pad­ku bez­cen­na jest opi­nia po­przed­nie­go sze­fa lub daw­nych współpra­cow­ni­ków.

Na­le­ży dbać też o bez­pie­cze­ństwo osób uczest­ni­czących w re­kru­ta­cji ja­ko kan­dy­da­ci, aby np. po­chop­nie nie re­zy­gno­wa­li oni z ak­tu­al­ne­go za­trud­nie­nia lub na­wet nie ujaw­nia­li te­go za­mia­ru wo­bec ak­tu­al­ne­go pra­co­daw­cy.

W pro­ce­sie re­kru­ta­cyj­nym bie­rze udział za­zwy­czaj kil­ka­na­ście a cza­sa­mi i kil­ka­dzie­si­ąt osób, a pra­cę otrzy­mu­je tyl­ko jed­na i to nie­kie­dy do­pie­ro po kil­ku mie­si­ącach re­kru­ta­cji. Częstym złu­dze­niem ja­kim ule­ga­ją pra­cow­ni­cy na eks­po­no­wa­nych sta­no­wi­skach jak me­ne­dżer­skie czy han­dlo­we jest fakt, że dzwo­nią do nich he­ad hun­te­rzy.

Pra­cow­ni­cy in­ter­pre­tu­ją to ja­ko swo­ją oczy­wi­stą war­to­ść na ryn­ku pra­cy i szer­szą zna­jo­mo­ść po­sia­da­nych kwa­li­fi­ka­cji. A za­zwy­czaj ozna­cza to tyl­ko, że pra­cow­nik fir­my re­kru­ta­cyj­nej do­brze wy­ko­nał swo­ją pra­cę i w kon­te­kście po­szu­ki­wań na jed­no sta­no­wi­sko skon­tak­to­wał się z np. trzy­dzie­sto­ma oso­ba­mi w różnych fir­mach, a da­ne do kon­tak­tu zna­la­zł na stro­nie in­ter­ne­to­wej pra­co­daw­cy. Naj­bar­dziej wy­ra­zi­stym suk­ce­sem w na­szej dzia­łal­no­ści jest ob­sa­dza­nie naj­wy­ższych sta­no­wisk. W ostat­nim cza­sie wska­za­łbym na re­kru­ta­cję na sta­no­wi­sko dy­rek­to­ra za­kła­du pro­du­ku­jące­go opa­ko­wa­nia w jed­nym z czo­ło­wych kon­cer­nów mi­ędzy­na­ro­do­wych obec­nych w Pol­sce.

Jak znaj­du­je się tych naj­lep­szych pra­cow­ni­ków? 

Dzia­ła­nia wi­docz­ne na ryn­ku pra­cy tj. ogło­sze­nia w me­diach tra­dy­cyj­nych i in­ter­ne­to­wych są wła­ści­wie mar­gi­ne­sem po­szu­ki­wań. O suk­ce­sie re­kru­ta­cji de­cy­du­ją za­zwy­czaj kan­dy­da­ci z ba­zy da­nych, ar­chi­wi­za­cja po­przed­nich pro­jek­tów re­kru­ta­cyj­nych, bez­po­śred­nie po­szu­ki­wa­nia po­przez he­ad hun­ting i ne­twor­king, czy­li sieć kon­tak­tów zbu­do­wa­ną w ci­ągu lat pro­wa­dze­nia na­szej dzia­łal­no­ści.

Co do­ra­dzi­łby Pan oso­bom po­szu­ku­jącym pra­cy? 

Oczy­wi­ście zgło­sze­nie się do fa­cho­we­go po­śred­ni­ka na ryn­ku pra­cy, a przy po­szu­ki­wa­niu pra­cy we wła­snym za­kre­sie nie ogra­ni­cza­nie się do ofert ujaw­nia­nych po­przez ogło­sze­nia pra­so­we czy in­ter­ne­to­we. Ta­ka pu­bli­ka­cja ko­ńczy często dłu­go­tr­wa­ły pro­ces we­wnątrz fir­my. Wie­le cza­su zaj­mu­je za­zwy­czaj uzgod­nie­nie po­trzeb re­kru­ta­cyj­nych i mo­żli­wo­ści ich re­ali­za­cji po­mi­ędzy np. dy­rek­to­rem han­dlo­wym, za­rządem fir­my a dzia­łem per­so­nal­nym. Cza­sa­mi cze­ka się np. do no­we­go ro­ku bu­dże­to­we­go. Często za­zwy­czaj w pierw­szym rzędzie re­ali­zo­wa­na jest re­kru­ta­cja we­wnętrz­na. Wie­le wa­ka­tów ni­gdy nie jest ofi­cjal­nie ujaw­nia­nych po­za fir­mą. W tej sy­tu­acji po­le­cam oso­bom szu­ka­jącym pra­cy okre­śle­nie li­sty firm w których chcie­li­by pra­co­wać i bez­po­śred­ni kon­takt z po­ten­cjal­ny­mi prze­ło­żo­ny­mi. Je­że­li wi­ęc ktoś szu­ka pra­cy w cha­rak­te­rze przed­sta­wi­cie­la han­dlo­we­go to po­wi­nien kon­taktować się z dy­rek­to­rem lub kie­row­ni­kiem sprze­da­ży. Z ko­lei szu­kając pra­cy w cha­rak­te­rze kie­row­ni­ka zmia­ny na­le­ży dążyć do kon­taktu z sze­fem pro­duk­cji lub plant ma­na­ge­rem.

Dzi­ęku­je­my za roz­mo­wę.

Źródło: wortal Polska Poligrafia 

2009/10
Wywiad zamieszczony w wortalu plastech.pl dotyczący rekrutacji w branży tworzyw sztucznych i opakowaniowej. Przedstawia branżową specyfikę rynku rekrutacyjnego, praktykę działania agencji rekrutacyjnej – executive search (direct search) oraz rekrutacji i selekcji.  Rozmowa z Adamem Mielcarkiem, Plastech – plastics & packaging vortal

2009/10
Wywiad zamieszczony w wortalu opakowania.com.pl dotyczący rekrutacji w branży opakowaniowej. Porusza m.in. praktyczne zagadnienia w działalności agencji doradztwa personalnego jak wykorzystanie headhuntingu dla uzyskania dostępu do najbardziej pożądanych pracowników nieaktywnych na rynku pracy. Rozmowa z Adamem J. Mielcarkiem, wortal opakowania.com.pl

2002/05
„Sukces z najlepszymi”, współautor Adam J. Mielcarek, “Biuletyn Informacyjny Izby Przemysłowo – Handlowej w Toruniu”

2001/09
„Outplacement – program wspomagania ponownego zatrudnienia”, współautor Adam J. Mielcarek, “Kadry, serwis spraw pracowniczych”, wydawnictwo C.H. Beck

2001/14
„Trwa program pomocy zwolnionym – uciekające zatrudnienie; Niepokojące wieści z Urzędu Pracy”, autor Adam J. Mielcarek, „Aktualności Daewoo-FSO”

2001/04
„Zarządzanie Transferami Pracowników”, autor Adam J. Mielcarek, “Personel”

2000/12
Prezentacja doświadczeń agencji doradztwa personalnego działającej jako pośrednictwo pracy w kontekście przewidywanych zawodów posiadających największą przyszłość na rynku pracy. Zawarta w ramach publikacji materiałów pokonferenyjnych „Zawody a rynek pracy” przez Wojewódzki Urząd Pracy w Toruniu. Uwzględnia m.in. tematykę ścieżki kariery.  „Zawody z przyszłością według doświadczeń firmy doradztwa personalnego”, współautor Adam J. Mielcarek, „Zawody a rynek pracy – materiały pokonferencyjne”, Wojewódzki Urząd Pracy w Toruniu

2000/09
„Poszukujemy pracownika na stanowisko…”, współautor Adam J. Mielcarek, “Rynek Pracy – Miesięcznik Krajowego Urzędu Pracy”

2000/07
„Outplacement – zysk dla wszystkich”, felieton Adama J. Mielcarka, “Home&Market”